在上一篇专栏How to start a startup (YC联合Stanford出品）第一讲中，我们提到了“为什么要创业”和“创业四元素”的前两点 idea 和 product，今天第二讲课上 Sam Altman 给我们带来了四元素的后两点“Team”和“Execution”。

进入正题前，Sam 先回答了些跟上讲课有关的内容。比如我们上讲课提到，创业团队应该选择一个快速增长的小市场来作为切入点，那么怎么样才能判断这个市场会快速增长呢？Sam 说其实所有人都在押宝，而年轻人有着更大的优势，因为成年人是看年轻人的趋势，而年轻人自己就在趋势中，所以学生团体就可以看身边的人都喜欢做什么，有什么新的流行（比如 snapchat 最早就是先在学生群体中大火，才被天使投资人发现的）。

一）Team（团队）

1）Co-founder （合伙人）

我们先从 Team 的 Co-founders 也就是联合创始人说起。因为联合创始人是整个创业过程中最重要的一环，我们上讲课也提到说很少有创业公司是因为竞争对手而死掉的，那么创业公司最常见的死亡方式是什么呢？就是联合创始人的散伙。

找合伙人确实是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是学生，最终会很随意的选择一个之前不认识的人作为合伙人。据 Sam 观察，这样的公司最终解散的概率是非常高的。所以与其有一个不好的合伙人，甚至还不如不要合伙人（哪怕 YC 投资的最成功的前二十个项目都是有两个以上合伙人）。

找合伙人的一个很重要的点就是要了解你的合伙人。所以寻找合伙人的最好方式是找老同学，或老同事。如果你所在的学校不那么好，那就尽量去一个好的公司。你去到百度、腾讯、阿里，总是能够找到同样想创业的优秀的人才。

2）Try not to hire （尽量少招人）

尽量不要招人，或者说尽量用最少的人完成最多的事情。我记得 37signal 的创始人曾经说过他们就十几个人完成了所有的生意，因为他们做的东西是可以复制的，另外像 whatsapp，我记得被 Facebook 以 160 亿美元收购的时候也才 50 名员工而已，当时那可是一个月活 4 亿的 app。所以创始人们不要以为人多就一定是公司繁荣的象徵。

当然，并不是每个公司都适合一直少人的路线，但至少在早期，目标应该是尽量少的招人。airbnb 招第一个人花了五个月的时间面试，而且第一年也只招了两个人而已。（他们的其中一道变态的面试题是：如果你被医生诊断说你只有一年时间可活，还是否会来 airbnb 工作？后来，他们觉得这个实在太疯狂了，就把这道问题中的一年时间，改为了十年。。。）

在创业初期要少招人的最大的一点原因是，早期招人如果招错人的成本是非常之高的，比如早期招聘出让的股份，比如早期员工如果离职给团队造成的伤害等等。另外，很多人在说塑造企业文化的重要性，但实际上什么是企业文化？我觉得最早期员工的风格就直接塑造了企业的文化，所以我记得有听过一句话是，早期团队不要过于追求多样化或差异化，技能可以互补，但做事风格一定要统一。

3）Get the best people （招到最好的人）

有些 CEO 说，我的职责就是找人和找钱，这从本质上来说其实是没错的。我个人一直觉得找到最好的人（或者说是最适合的人）是一个创业公司最重要的事情。Sam 建议创业者应该把 25% 的精力花费在招聘上，而我个人判断一个创业者或一家公司是否真的靠谱，总会问创业者一个问题，就是“是不是每个拿到 offer 的人你都有参与面试？是不是公司内的每个人你都认识？”。我觉得只有真正懂得人的重要性，并且尊重求职者的人，才能真的做好一个企业。所以创业者们，请认真对待每一个应聘者，他们也许不能成为你的雇员，但还可能是你的客户，或至少是你的口碑。

另外，Sam 还有一个比较激进的观点，他说创业公司招聘的前五个人中哪怕有一个不是最好而只是中庸的人，这个创业公司也很可能死亡。当然我也听说过，其实把最好的人都放到一起可能会在管理上有很大的难度。但不管怎么说，找到最好人的方式一般都是靠熟人介绍。而创业公司选择人的标准更主要的是态度，而不是经验。

Sam 在招聘的时候会看的只有三点：

a）他是否聪明？
b）他是否能完成任务？
c）我是否愿意花费很多时间和他在一起？

这些问题有时候可以在面试中看出来，有时候可能需要在正式聘用前先一起做一个一两天的小项目来看看感觉。尤其是很多创始人其实不一定是好的面试者，而很多应聘者也不一定有好的口才。

另外，马克扎克伯格招聘时考察的两点是：

a）我是否愿意花费很多时间和他在一起？
b）如果角色互换，我是否愿意向他汇报，他是否能做一个好的上级？

这里的第二点深想起来还是很有意思的。

4）Equity（股份）

股权分配中一个大致原则是，招聘来的前十名员工大概应该得到公司股份的 10%，且一般都是以四年期权的形式发放，即做满第一年获得 2.5%，第二年获得 2.5%，以此类推。

另外，我个人再说一下关于联合创始人和中后期员工招聘的股权分配情况。

对于联合创始人来说，我觉得股权分配有三个原则：

一是让所有人都开心，每个人分多少不重要，只要你们都开心，都觉得公平就是最好的分法（要一开始就说清楚，这件事情拖得越久只会越难）；

二是一定要有一方占多数，有决定权，因为争吵必不可免，最后一定要有一方是能够拿主意做决定的。

三是联合创始人的股权也要以期权方式发放，一般也是四年期。因为谁都可能中途离开，意外总是可能发生。你不希望你的 co-founder 在拿到股份的第二天就带着整个公司一半的股份离开对不对？

对于中后期员工来说，不需要过多强调股份的百分比，而是可以直接把股份按照公司的估值换算。比如你的公司在天使投资后已经价值 1000 万，那么你不需要告诉应聘者说我给你 1% 的股份，那对于应聘者来说也没有意义，你要告诉他说，我的公司现在价值 1000 万，你能够得到其中的 10 万，并且在明年的融资后，可能可以成长为 100 万。

5）Fire Fast（尽快解雇错的人）

要不留情面的解雇创造办公室政治的人，态度不对的人，而且要以最快的速度解雇他们。不然整个团队都会被迅速带坏。一个消极的人，会让大家都变消极。

二）Execution（执行）

创业公司和大公司相比最大的优势就是执行的速度，执行可以包括落地，也可以包括转弯，所以怎么强调都不为过。

Sam 分享了创业公司 CEO 的五项职责，分别是：

Set the vision（制定远景和目标）
Raise money（募资）
Evangelize（宣传）
Hire and manage（招聘和管理）
Make sure the entire company executes（确保整个公司的执行和运作）

其中 Execution 可以被分为两个重要的组成部分，一是你能不能想清楚该做什么，二是你能不能知道该怎么做。我们假设一个合格的创始人都知道该有什么事情要做，而把重点放在第二个问题上。

对于一个创业者来说，有太多重要的事情要做，而很重要的一点是就是要专注。因为每天的时间是有限的，所以要专注在最重要的那两三件事情上。而要专注就要知道该如何选择和划定优先级，也就是说要有确定的目标。目标有短期的，也要有长期的。并且要把目标和所有的团队成员反复沟通强调清楚，因为一开始创始人的关注点和目标，也就是这家公司发展的重点和目标。

另外，要把维持增长作为一个主要的关注点。因为不管别的事情怎么变，只有维持增长来能让企业成长，才能聚拢人心。当企业在增长的时候，所有的问题都不是问题，当企业停滞的时候，一切不是问题的问题都会出现。

一个成功的创业公司应该是每几天都有改动，都有新功能上线。最靠谱的创业者一般也都是回邮件最快的，不管白天黑夜。这应该也是一个很有意思的视角。

最后 Sam 今天并没有书籍推荐，而是提供一句建议和一条名言：

Sam 给创业者和创业公司一句建议是“Always Keep Momentum”，也就是说永远都要在变化和成长，不要停滞。

而一句名言是：

“The competitor to be feared is one who never bothers about you at all, but goes on making his own business better at all time."
--------------- Henry Ford

你应该害怕的是那些从来不理会你，只专注在自身进步的竞争者们。

--------------- 亨利 福特

本文转载自云启创投投资经理 曲凯 的知乎专栏，他是我们的第一位专栏作家。

曲凯毕业于杜克大学研究生毕业,曾经做过管理咨询、在36kr写过科技稿、当过百度PM、参与过早期创业,现在云启创投任职投资经理。

他的知乎专栏和联系方式在这里：http://zhuanlan.zhihu.com/startup/19855994。